En este mensaje mostraré el esquema que completaré en los tres siguientes:

La idea es simple: innovar consiste en generar ideas que alguien perciba como valor y que, como consecuencia, genere resultados positivos para todas las partes (beneficios o beneficio). Y todo ello es posible si un liderazgo claro apuesta por la cooperación de las áreas dedicadas a la explotación del negocio, con aquellas implicadas a la exploración de nuevos negocios.

1) Para innovar es preciso tener ideas. Estas ideas se consiguen tanto estimulando a tu gente para que las proponga (programa colaborativo), como montando un esquema de observación de lo que los demás innovan (programa de exploradores o scouts). En ambos casos, hay muchos métodos o mecanismos que facilitan la generación sistemática de ideas en equipo (brainstorming, watering holes, composición de híbridos, descomposición en factores esenciales, etc). Una de las cuestiones que más cuesta hacer entender en innovación es que la única manera de tener buenas ideas es tener muchas ideas (una frase aportada por el bi-Nobel Linus Pauling).
En el próximo mensaje resumiremos un libro que propone una amplia gama de maneras de estimular la creatividad a nivel personal y en equipo: el libro “Rethink: how to think differently”, de Nigel Barlow, recientemente traducido al castellano.

2) Las ideas deben ser convertidas en valor. No sirve de nada que en una empres se generen ideas que no sean analizadas en clave de qué valor aportan a alguien. En ese sentido, es innovación lo que el mercado acepta (eso es claramente lo que distingue una innovación de un acto de invención, generalmente resultado de un acto creativo individual). El análisis del valor (value factor analysis), de lo que aporta una idea respecto a todas las demás con las que convive, se ha convertido en un tema sustancial en innovación. Y en una sociedad del exceso, en el que la oferta es superior a la demanda en casi todo, las empresas proponen capas y capas sucesivas de valor. Antes, era de valor algo que simplemente funcionaba. Hoy, los aspectos funcionales son una condición necesaria, pero no suficiente. El estilo, la experiencia al usar o vivir una propuesta es mucho más importante como valor percibido, que la cosa en si.

En el tercer mensaje de esta serie, resumiremos el texto “Innovation: the five disciplines for creating what customers want” de Carlson y Wilmot.

3) El objetivo último de la innovación es generar resultados. La innovación debe ser un instrumento para generar resultados para la empresa, porque si no los consigue la empresa no puede sobrevivir. Y un elemento fundamental para ello, consiste en saber gestionar la curva de payback, o sea, la curva de inversiones/resultados: cuánto tiempo estás invirtiendo en la innovación, y cuánto tiempo necesitas para recuperarte de la inversión (cuanto tiempo para el lanzamiento del producto, cuánto tiempo para llegar al volumen de mercado necesario para que la inversión haya valido la pena). Y la forma de conseguir una curva de payback positiva para la empresa, pasa por decidir entre uno de tres modelos de sistema de innovación: integrador, orquestador, o licenciador.

Sobre este tema tratará el último mensaje de la serie, en el que resumiremos el libro “Payback: reaping the rewards of innovation”, de Andrew y Sirkin.

En fin, terminaremos la serie comentando la importancia crucial que tiene para el éxito de un proceso de innovación el liderazgo en la gestión del mismo. No hay innovación sin liderazgo (algo que, por cierto, ya comentamos en su momento).