De la gestión convencional a la gestión de la innovación

En una economía compleja de capas y capas de valor, la clave reside en idear desde el valor aportado.

Por Alfonso Cornella

Pues es muy simple: en entender la empresa como una máquina que convierte recursos en resultados. Dicho de forma algo más sofisticada, transforma recursos en valor percibido como tal por un conjunto de agentes, a través de la conversión de complejidad y especialización en rendimiento. Así exactamente lo dijo Joan Magretta en su fantástico librito What management is (traducido en castellano como Qué es el management): «Real genius is transforming complexity and specialization into performance».

Esta interpretación mecanicista de la empresa, la máquina o función que convierte recursos en resultados, puede ser ilustrada mediante un espacio de tres dimensiones. El objetivo de la empresa sería moverse adecuadamente por este espacio de productos-mercados-recursos.

Y la trayectoria óptima sería idear un producto que encaje con un mercado, y aplicar los recursos disponibles para fabricar el producto que el mercado pide, con lo cual generar más recursos que permitan empezar el proceso de nuevo. Muchas empresas hacían esta trayectoria una sola vez: definían el producto (muchas veces gracias a la intuición espléndida de su fundador, a veces el patriarca de una familia que se extiende en el tiempo de diversas generaciones), acertaban con un mercado, y allí se quedaban. Los recursos que se iban produciendo se utilizaban para mejorar el proceso de producción en sí, pero no para idear nuevos productos (¿para qué, si el producto ya funcionaba?) ni para aventurarse en nuevos mercados (la logística internacional, por ejemplo, era un tema muy complejo hace años).

La división funcional de la empresa en esas tres áreas principales (producto, mercado y recursos) llevaba a una especialización extrema. Una especialización que se aprendía directamente en las escuelas de negocios, donde ésos eran justamente los departamentos (o parecidos), y en los que los distintos profesores no se hablaban entre sí (los académicos son aún muy gremiales en sus actividades de compartir el conocimiento). El objetivo de los académicos y de los profesionales que éstos formaban era lo que Roger Martin ha denominado el perfeccionismo estrecho («narrow perfectionism»): la construcción de modelos para la comprensión (e incluso predicción) de sus respectivas áreas, sin el menor interés por conectar sus modelos con los de profesionales en las otras áreas. En una empresa entendida como máquina, quizás era lógico buscar la perfección en el funcionamiento de cada engranaje. Pero incluso en esta metáfora mecanicista es obvio que de nada sirven engranajes perfectos si no se conectan entre sí de la mejor forma posible. Dicho de otra forma, tener engranajes perfectos es una condición necesaria, pero en absoluto es una condición suficiente.

Y en eso llegó la innovación.

Innovar consiste en transformar ideas en valor para los clientes, lo que genera un beneficio sostenible para la empresa. Otra forma de decir lo mismo es que innovar consiste en transformar ideas en empresas sostenibles que creen valor. En cualquier caso, está claro que los tres componentes principales de la innovación son ideas, valor y resultados (sostenibles). La innovación sería, pues, una especie de motor que lleva de ideas a valor y de éste a resultados, un motor que no debería parar nunca.

Es muy interesante ver cómo hemos pasado pues de una función de recursos a resultados, que es la función de la gestión convencional (management), a una función de ideas a valor, que define la gestión de la innovación (innovation management). En una economía de lo intangible, tener recursos es fundamental, pero no es la clave del negocio. Los recursos son infraestructura. Sin ideas que analicemos en clave de valor no hay negocio posible. En una economía compleja de capas y capas de valor, la clave reside en idear desde el valor aportado. El recurso fundamental son las ideas, no los recursos convencionales.

Pero es más interesante aún ver qué ocurre cuando superponemos el espacio de tres dimensiones del management (producto, mercado, recursos) y el motor de la innovación (ideas, valor, resultados):

Este esquema ilustra que la función del management quizás es ya hurgar en el mundo (interior y exterior a la empresa) en busca de ideas susceptibles de ser convertidas en un producto (o servicio), que sea percibido como valor por un mercado, y que todo ello permita convertir los recursos en resultados. Dicho de otra forma, el eje vertical, de conversión de recursos en resultados, que es el del management convencional, ya no tiene sentido en solitario en un mundo tan complejo que obliga a invertir esfuerzos mayores en la ideación (nuevas ideas que nos den una diferenciación) y en el análisis del valor (qué es de interés para quién; quién está dispuesto a pagar por qué).

La pregunta a la que nos lleva este esquema es si debemos dejar de introducir con calzador la idea de innovación en los programas de gestión y decidir que es ya imposible hablar de gestión que no sea gestión de la innovación. El mundo es tan complejo y cambiante que es imposible una gestión que no sea una gestión de la variación, del cambio, o sea, de la innovación.

La empresa de hoy tiene dos grandes retos corporativos, a mi entender: uno, ir de la productividad conseguida por el conjunto de la organización (cadena de producción) a la productividad generada de forma individual (para lo que debe saber aplicar las tecnologías de la información de las que hoy disponemos); y, dos, pasar de la idea de que la innovación es creatividad conseguida individualmente a que es algo que puede conseguirse en equipo y de forma sistemática.

Ambos retos son retos de innovación: cambios en la manera de funcionar (individuos autónomos y más productivos) y en la manera de idear (innovación sistemática para generar valor y resultados). Y, para conseguirlo, se propone abandonar el perfeccionismo estrecho (yo sé de mi disciplina y nada más) del management para entrar en lo que Martin denomina integrative thinking: una forma integral de ver los problemas de la gestión, en la que las diferentes dimensiones son analizadas con el mismo interés. Porque el mundo es más complejo, hay que analizar más variables, hay que darse cuenta de las múltiples relaciones entre ellas, hay que crear una arquitectura de posibles acciones resultado de esas relaciones, y hay que tomar decisiones que tengan en cuenta lo diverso del escenario. Como sugiere Martin: «Find miscellaneous solutions to messy problems» (encontrar soluciones misceláneas a problemas confusos).

En fin, en un entorno imposible de fotografiar en foto fija, donde todo se mueve constantemente, creo que va a ser difícil gestionar sin gestión del cambio. Todo el management se convertirá en innovation management.

Referencias

Magretta, Joan (2003). Qué es el management. Barcelona: Empresa Activa.