El ambiente de negocios latinoamericano abunda en fluctuaciones cambiarias y riesgos asociados a los vaivenes de los precios internacionales de los commodities. ¿Qué hacen las empresas de la región para reducir los riesgos? Poco y nada...
Mientras sorbíamos nuestro café matutino, seguramente pocos pensamos en la casi mágica coordinación necesaria para que este producto tan insignificante llegara desde la empresa hasta nuestras manos. Probablemente, medio dormidos, no se nos ocurrió reflexionar sobre las decisiones de compra de insumos, su procesamiento y el complejo sistema de distribución que la empresa puso en marcha para que nosotros pudiéramos acceder al artículo a un precio razonable. Y, si usted está leyendo estas líneas desde algún lugar de América Latina, sepa que el logro es mucho más admirable. En el incierto ambiente latinoamericano de negocios, existen algunos riesgos particulares que introducen complejidades adicionales. Una encuesta realizada por la consultora McKinsey entre 201 ejecutivos de compañías latinoamericanas nos brinda un interesante panorama de los problemas que enfrentan las firmas de la región a la hora de gestionar la supply chain. Según los ejecutivos, a diferencia de los ambientes de negocios estables de las naciones avanzadas, la realidad latinoamericana impone una serie de importantes condicionamientos derivados de las fluctuaciones cambiarias y los esquivos humores de los precios de los commodities. Una sorpresiva depreciación monetaria o algún súbito aumento de los precios de las materias primas pueden, a través de la reacción de los proveedores, generar un tremendo descalabro en el delicado equilibrio de la cadena de producción y distribución. ¿Qué hacen las empresas para minimizar estos riesgos? Algunas optan por establecer contratos con proveedores basados en la performance. Por ejemplo, la implementación de esquemas variables de pago en función del cumplimiento de los plazos de entrega o la obtención de ciertos indicadores de eficiencia. Otras firmas optan por mantener relaciones con más de un proveedor para cada tipo de insumo. En efecto, imaginemos que el proveedor espera un fuerte aumento en el valor internacional de la materia prima que produce. Las expectativas de aumentos de precios le generan incentivos a congelar las ventas y especular. Pero claro, el comprador ha asumido compromisos con sus propios clientes y necesita el insumo de inmediato. El resultado: una compleja negociación potencialmente costosa para la empresa. Por lo tanto, algunas optan por diversificar su cartera de proveedores para reducir su exposición ante los incentivos de los proveedores que surgen de los vaivenes de los precios internacionales. Una tercera estrategia para enfrentar la incertidumbre es la integración vertical. Arcor, por ejemplo, ha desarrollado capacidades para producir ella misma los insumos críticos, reduciendo así su vulnerabilidad ante proveedores oportunistas. Otras medidas relativamente populares para mitigar riesgos consisten en transferir directamente a los consumidores cualquier aumento de los costos (cuando la estructura de mercado lo permita, por supuesto), la contratación de seguros o la operación en el mercado de futuros para cubrirse las espaldas ante posibles fluctuaciones cambiarias o de los precios de los insumos. Ahora bien, este breve listado de estrategias aplicadas por algunas empresas latinoamericanas para reducir los riesgos de la supply-chain podría hacernos creer que los ejecutivos regionales lo tienen todo perfectamente calculado. Sin embargo, nada más alejado de la realidad. La encuesta de McKinsey revela algunas cifras preocupantes. Seis de cada diez ejecutivos respondieron que sus empresas no disponen de estudios formales sobre los riesgos que corren. La mitad ni siquiera cuenta con procedimientos para mitigarlos. Así, queda claro que las firmas de la región no destinan suficiente tiempo y dinero a lidiar con las incertidumbres de la cadena de proveedores. En definitiva, advierten los investigadores, todavía son pocas las empresas latinoamericanas que han comprendido cabalmente el ambiente de negocios en el que se desempeñan. Las urgencias de la gestión cotidiana no dejan tiempo para los asuntos realmente importantes. Por ahora, sigue dominando la filosofía del "lo atamo' con alambre".
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